Strategian rajat: keskustelu Ernest Von Simsonin kanssa

Ernest von Simson, joka perustettiin vuonna 1970 perustettuun yksinoikeuteen perustuvaan IT-keskittymään perustuvaan tutkimusseminaariin, on katsellut yhä uudestaan, kun yritysjohtajat ottivat yrityksensä muutoksiin ja kriiseihin yli kolmen vuosikymmenen ajan. Näiden vuosien aikana hän uskoi, että sitkeys on menestyksen kannalta tärkein johtajuus, kuten hän osoittaa uudessa kirjassaan "Strategian rajat: Tietotekniikan johtotehtävissä".

"Se on liian helppoa johtaja häiritä rohkeaa uutta strategiaa hänen alistumisistaan ​​tai asiakkaistaan ​​", von Simson sanoo harvinaisessa haastattelussa Tom Watson Jr: n mukaan. IBM: n päällikön oli torjua kerrottu" ei ole markkinoilla nauhalle, ei tehdä 360, kun se otti lopulta kaikki muut ", von Simson sanoo viitaten kilpailuun sen jälkeen, kun yhtiö julkaisi System / 360 -ympäristöjärjestelmänsä vuoden 1965 puolivälissä. System / 360 -mallit toivat suuria käännöksiä yrityksen tietojenkäsittelyssä, minkä ansiosta kaikenkokoiset yritykset voivat suorittaa kaikenlaisia ​​sovelluksia ja päivittää menettämättä yhteensopivuutta. Asiakkaat omaksivat muutoksen, jonka Watson Jr. painosti, joka IBM: n toisena presidenttina, johti Big Blue ulos punch-kortin aikakaudesta.

IBM: n ja Watsonsin keskinäinen tarina on osa "erittäin tiivistettyä tietokoneen synopsia alan itsemurhaava ja herättävä historia asettaa kirjan aikajanan ja muutamia yleisiä suuntauksia ", von Simon kirjoittaa kirjan ensimmäisessä luvussa, joka päättyy tarkastelemalla konsolidaation tuloksia ja PC-laitteiston hyödykkeitä.

[Lue lisää: Paras TV-suoratoisto-palvelu]

Nämä muutokset tuottivat "implosion suuruuden" ilmeisiksi kesäkuun 16. päivänä 1992, jolloin DEC: n perustaja ja toimitusjohtaja Ken Olsen pakotettiin pois työstään ja Hewlett-Packardin toimitusjohtaja John Young ilmoitti eläkkeelle, jonka Bill Hewlett ja Dave Packard syrjäyttävät. Wang Labs julisti konkurssi elokuussa ja IBM ilmoitti neljännesvuosittaisesta tappiosta ensimmäistä kertaa lokakuussa. Tämä johti toimitusjohtaja John Akers menettää bonuksensa ja sitten työnsä.

"Lopulta", von Simson kirjoittaa näistä ajoista, "viisi nuorta miestä uhkasivat minikoneen toimipisteen." Hän jatkaa listan Larry Ellisonin, Scott McNealyn, Bill Gatesin, Steve Jobsin ja Michael Dellin kanssa ja kertoo, että kukin heistä on teollisuuden muutoksia heidän yrityksissään.

Vaikkakin on nähtävästi luokiteltu yrityskirjaksi "Strategy Limits" on yhtäläinen osa muistelmia, historiaa, tapaustutkimusta ja viihdyttävää lankaa, kerrottu vilkkaassa proosassa hienolla kosketuksella. Kuten Irving Wladawsky Berger sanoo vahvistamassaan: "On harvinaista löytää liikekirja, joka on hyvin kirjoitettu ja todella hauskaa lukea" Strategian rajat ". "

Von Simson, joka kesti kaksi vuotta kirjojen kirjoittamista varten, käytti lähes 100 tutkimuskertomusta, jotka hänen yrityksensä tuotti, taitavasti kutomalla tietoja muistoistaan, jotta he voisivat luoda tapaustutkimuksia, joiden tarkoituksena on osoittaa, kuinka monta muutoksen estettä että et edes ajattele, "von Simson sanoo. Se, miten johtajat navigoivat näistä esteistä, on kiinnostunut von Simsonista.

Kirja kertoo ajoittain näkemyksensä siitä, mitkä ovat merkittäviä IT-uutisia - von Simson muistelee vierailevansa Microsoftin päämajaa aamulla, kun Gates tiesi että Yhdysvaltain oikeusministeriö oli "täysin vakavana" sen uhkana tehdä kilpailuoikeudenkäyntiä yritystä vastaan. "Yksi salamaton ja pesemätön toimeenpaneva johtaja tuli toisensa jälkeen kokoushuoneeseemme", hän kirjoittaa. "Johtoryhmä näytti siltä, ​​että se oli suljettu koko yön ja yrittänyt kehittää sopivaa vastausta, ja useimmat ryntäsivät muutaman minuutin kuluttua, mutta tutkija Nathan Myhrvoldia oli ilmeisesti pyydetty käyttämään enemmän aikaa tavalliseen tapaan kävijöiden kanssa, joten hän häiritsi meitä tulevassa teknologiassa vastaamalla kysymyksiimme, mikä tuntui uskomattomalta sitkeydeltä ja kärsivällisyydeltä.

Lopulta Bill saapui etsimään yhtä pöhöttämätöntä ja käynnisti keskeytymättömän, hengästymättömän rantan, jonka päätimme olla tekemättä muistiinpanoja kunnioittavasti hänen hämmentyneestä mielentilastaan, mutta muistin vihainen ja suurenmoisia pettureita vastaan ​​avustava oikeusavustaja Joel Klein joka on johtava oikeusministeriön kilpailulainsäädäntö, hallituksen tekninen tietämättömyys ja suosittu kaaos menestyksekkäistä ihmisistä, jotka ovat tehneet paljon rahaa. "

Hän on edelleen todistaja näistä hetkistä, miksi von Simson pysyy varovasti, kun hän tulee puhumaan hänen työstään. Tutkimuslautakunnan tehtävänä oli von Simsonin ja perimättäjän Naomi Seligmanin, joka on myös von Simsonin vaimo, harkintansa mukaan - he rakastuivat, hän selittää kirjan esipuheessa sen sijaan, että käytti "koko sota" sen jälkeen, kun hänestä tuli hänen pomo (vastaan ​​von Simsonin vastalauseita), kun hänet nimettiin Dieboldin tutkimusohjelman johtajaksi. Seligman oli työskennellyt IBM: ssä. He jättivät Dieboldin vuonna 1970 aloittamaan oman yrityksen, irroittamalla liikeideoita joukosta kavereita, "jotka ovat tulleet legendaarisiksi tietotekniikan alalla", hän kirjoittaa kirjan johdannossa. Nämä viisi ystävää olivat Equitable Life, Johnson & Johnson, Southern Railway, sisävesiliikenne ja Sanders Associates, ja "he arvostelivat ideoita, joita ehdotimme ehdottomasti hirvittäviksi", von Simson kirjoittaa, joten vuonna 1973 "tarpeeksi riitti" ja että ryhmä ehdotti, että von Simson ja Seligman tekevät tutkimusta, niiden yritykset. Tuloksena oli tutkimuslautakunta, jonka jäsenyyden rajoittui suurten yritysten IT-johtoon kuulumattomat yritykset, lukuun ottamatta IT-toimittajia. Jäsenet äänestivät, mitä tutkimusta olisi tehtävä ja heidän oli sitouduttava lukemaan raportit ja osallistumaan kokouksiin tutkimusta varten. Jokainen, joka jätti enemmän kuin kaksi kokousta, lähti liikkeelle.

Ryhmän haluttu tutkimus lähetti von Simsonin ja Seligmanin tietotekniikkayritysten ylähuoneen kiertoradalle, joka loi lähes 100 raporttia, kun he myytiin yrityksensä Gartnerille Tutkimuslautakunta tuli "hiljaa voimakas aivoriihi, joka seurasi, muotoili ja ohjasi tietotekniikan kehitystä".

Von Simson nauraa ehdotuksesta, että tällainen kuvaus kuulostaa varjoiselta. Liiketoimintamalli oli aina "valikoivaa mieltä", hän sanoo. "Ei ollut, että olimme niin nokkelaisia", hän sanoo sisäänrakennetusta yksinoikeudesta. Mutta alusta lähtien he määrittivät "ei myyjiä" ja he "yrittivät pysyä kaukana organisaatioiden hahmoja", jotka etsivät sijaisia ​​niitä, jotka ovat itse asiassa muuttovirkailijoita ja joiden tehtävänä on ohjata yrityksiään turbulenttien, IT-virrasta. "Erittäin suurilla yrityksillä oli paljon sanottavaa toisilleen skaalaisuuden sijaan sektorin sijaan … Mallimme aina oli, että sinun piti istua pöydän ympärillä - se on todellinen kokorajoittaja", hän sanoo.

Hän ja Seligman tuli tutustumaan - ja ihailen, kuten kirjailijastakin ilmenee - tämän aikakauden johtajat "jättiläiset". 1990-luvulla syntyneiden "suurien viiden" lisäksi kirja-esipuheessa luetellaan monet muutkin, mukaan lukien Eric Schmidt, vaikka kirjan kattamat vuodet ovat ollessaan Sun, Novell ja muut yritykset ennen Googlen toimitusjohtajan maaliskuussa 2001.

Von Simson on eniten kiinnostunut Googlesta yrityksen näkökulmasta, jossa cloud computing lisäksi sisältää Androidin. Viimeaikainen läpivienti Googlen Kiinan toiminnassa kiinnosti von Simsonia enemmän tietoturvan näkökulmasta, nykyisen huippututkimuksen aihepiiristä. Se ei ole alue, johon von Simson olisi päässyt, hän sanoo, mutta Ostriker von Simsonin liiketoimintamalli, jossa hän ja Seligman ovat vanhempia kumppaneita, jatkaa Research Boardin toimintaa niin, että ne yritykset, jotka neuvoo, ohjaavat tutkimusvaihtoehtoja.

Hänen nykyinen tutkimus muistuttaa häntä siitä, että "tekniikka on niin monimutkainen ja älykäs, toiseksi se pakottaa minua kysymään, mikä on salainen". Työ vie hänet ympyrän ympärille uransa aikana - hän oli yhdysvaltalainen laivaston salausupseeri juuri ennen kuin Vietnam räjähti.

Vaikka von Simson kirjoittaa kaunopuheisesti tuhoa häiritsevä teknologia voi purkaa ja yritysten tarvetta olla valmis ja halukas muuttamaan, hän ei ole paljon kiinnostunut sosiaalisen verkostoitumisen.

"Ei, vihaan sitä", hän sanoo kysyttäessä jos hän pitää Facebookista. "Löydän koko asian niin banaliksi." Hänellä on Facebook-sivu, jonka hän perusti pari vuotta sitten, koska hän halusi kokea sen. Hän kirjautuu parin kuukauden välein ja vitsailee, että hänen "ystävät" - mukaan lukien hänen tyttärentytär, joka on kiinnostunut Facebookissa - todennäköisesti saada monenlaisia ​​viestejä Facebook kertoa heille, "tiedätkö, että Ernest von Simson on liian muutama ystävä. "

haastatteluja myös ei ole perinteisesti pidetty korkealla hänen luettelo tykkää, vaikka hän on tehnyt heille, ja on kirjoittanut kappaleita liiketoiminnan ja IT-alan lehdissä, kuten Harvard Business Review. "Se ei ole koskaan todella auttanut minua kovin paljon", hän sanoo haastatteluista, vaikka "se olisi voinut satuttaa" tekemään heidät. Von Simson oli "kieltämättä sitoutunut", että hän ei vuoda tietoja, joten kysymyksiä, joista hän ei ollut valmis vastaamaan. Sitä paitsi, hän sanoo, "tavallista syy ihmiset eivät paljon paina on niin … ihmiset voivat nähdä keitä he ovat. Emme koskaan tarvinnut sitä."

Itse asiassa hän suostuu, että ei olisi ollut (ja on edelleen ei) toivottavaa. "Kirja on erilainen", lisää von Simson nauraen. "Muista mainita" Strategian rajat "- siksi teemme tämän haastattelun."